Lors de projets de transformation numérique, une attention accrue est accordée à la gestion du changement. Mais comment instaurer de manière proactive une culture du changement source de transformation continue?
Caroline Hillaert et Barbara De Vos, gestionnaires du changement, directrices des opérations et du personnel au sein de l’équipe de Gestion et de Communication du changement chez delaware, aident leurs clients à mettre en œuvre de nouveaux systèmes numériques. Caroline : « Aujourd’hui, nous constatons une réelle augmentation de l’importance de la gestion du changement dans les projets de changement numérique. Un budget séparé y est de plus en plus souvent consacré dans les demandes achat, ce qui représente une évolution positive. Les entreprises ont souvent appris la leçon à leurs dépens : des délais non respectés, une adoption insuffisante de la nouvelle manière de travailler ou des objectifs tout simplement non atteints en raison d’un frein au changement quelque part au sein de l’organisation. »
Il reste que, dans l’ensemble, Caroline et Barbara constatent au travers leurs projets que les entreprises sont encore loin d’avoir atteint leur maturité en matière de gestion du changement. Barbara : « Investir dans une culture du changement nécessite toutefois une réelle détermination du personnel ». Les collaborateurs constituent la force motrice du changement. En tant qu’entreprise, vous avez donc besoin de leur adhésion pour atteindre les objectifs de votre processus de transformation numérique et pour générer, ou éventuellement accélérer, un retour sur vos investissements. Adopter une approche efficace en matière de gestion du changement offre des avantages évidents :
D’après les gestionnaires du changement, une approche efficace de la gestion du changement repose sur quatre piliers. Les trajets de changement mettent aujourd’hui principalement l’accent sur la communication (le message clé, ce qui change et pourquoi) et la formation (l’acquisition de connaissances et de compétences sur la nouvelle manière de travailler). La préparation organisationnelle constitue le troisième important pilier. Si les structures, les processus et les systèmes de l’entreprise sont prêts à intégrer le changement attendu, cela signifie que l’organisation est en adéquation avec la nouvelle manière de travailler. Dans un premier temps, il est important de bien définir le principal impact de la nouvelle technologie, d’établir les priorités et d’ensuite les assigner aux responsables.
Caroline : « Nous pensons que c’est surtout au niveau du quatrième pilier, le leadership en matière de gestion du changement, que les perspectives de rentabilité restent très élevées. Par leadership, nous entendons les sponsors associés au projet, d’une part, et les responsables qui soutiennent la transition aux différents niveaux de l’organisation, d’autre part. Savent-ils quels outils et méthodologies utiliser et comment y avoir recours à bon escient ? Connaissent-ils la résistance face au changement et la manière de la traiter ?
Concrètement, la résistance peut résulter de différentes causes. Il peut s’agir d’une cause rationnelle, à savoir un manque de compréhension du changement. Ou d’une cause émotionnelle, la personne est réfractaire au changement et souhaite maintenir ses habitudes. Enfin, la résistance peut trouver son origine dans un sentiment de méfiance. Si, en tant que gestionnaire du personnel, vous connaissez bien quelles sont les causes, comment les exposer et quelles tactiques adopter pour atténuer la résistance, vous pourrez aller de l’avant. Du reste, de la résistance peut également se manifester au sein même de l’équipe de projet. Là aussi, les collaborateurs peuvent se sentir menacés et faire preuve de résistance, par exemple lorsqu’ils doivent passer à une technologie qu’ils ne connaissent pas.
En particulier chez les cadres moyens, le renforcement des compétences en matière de gestion du changement peut s’avérer très rentable. Barbara : « Ces chefs du personnel sont responsables de la concrétisation de ce changement et sont également directement confrontés à la résistance de leurs collaborateurs. Les compétences en matière de gestion du changement devraient donc faire partie du trajet de coaching et de développement des responsables.
Il en va de même pour les ressources humaines. En se positionnant en tant qu’expert et moteur de la gestion du changement au sein de l’organisation, ce département peut jouer pleinement son rôle de partenaire d’affaires au sein de l’entreprise. Nous constatons qu’il s’agit encore souvent d’un terrain inexploré dans le secteur des ressources humaines. Indépendamment de ce rôle, développer des compétences solides en matière de gestion du changement offre aux gestionnaires du personnel des avantages flagrants : mieux ils soutiennent les collaborateurs, plus ces derniers feront preuve de résilience face aux changements, aujourd’hui et demain. Et qui dit plus de résilience, dit notamment plus de bien-être et moins de burn-out. »
Caroline : « J’irais même plus loin : nous pensons que les entreprises qui investissent de manière structurée et proactive dans la maturité de leur gestion du changement disposent d’un avantage stratégique. Elles deviennent des organisations agiles au sein desquelles la culture du changement constitue un tremplin au développement.
De nos jours, le raisonnement qui prédomine est le suivant : « nous allons mettre en œuvre SAP, nous avons besoin d’une approche en matière de gestion du changement. » Au cours de la phase suivante, la maturité de la gestion du changement est largement intégrée dans la culture de l’entreprise. Ce n’est qu’alors que le choix d’une technologie est de mise. »
Barbara : « Un exemple pratique : de nombreuses entreprises ont déployé par nécessité la plateforme de communication et de collaboration Teams l’année dernière. Nous observons une différence. Certaines organisations ont opté pour les applications de base, qui permettent de discuter et d’effectuer des réunions, et laissent leurs collaborateurs utiliser l’outil sans réel accompagnement. À l’inverse, d’autres entreprises ont atteint une plus grande maturité en matière de gestion du changement, vont jusqu’au bout de leur démarche, établissent une vision claire de la collaboration numérique et investissent dans l’adoption de toutes les fonctionnalités de la plateforme Teams. »
Barbara : « Augmenter le potentiel de votre entreprise en matière de gestion du changement ne doit pas nécessairement faire l’effet d’une bombe. Cette évolution peut tout autant s’opérer de manière organique, s’infiltrer dans l’organisation par le biais d’un projet spécifique faisant l’objet d’un accompagnement et dans le cadre duquel les responsables sont formés et coachés. En tant qu’organisation, c’est également le moment idéal pour identifier quels sont les experts en gestion du changement dont vous disposez en interne et pour déterminer comment permettre leur développement, en ayant par exemple également recours à des experts externes. Le développement des compétences ne doit pas non plus toujours s’inscrire dans le cadre de grands projets à l’échelle de l’entreprise. Celui-ci est également parfaitement réalisable au travers des projets de plus petite taille. Dans ce contexte, ces compétences en gestion du changement sont tout aussi utiles. »
Vous désirez augmenter la maturité de votre entreprise en matière de gestion du changement ? Vous vous demandez comment procéder ? delaware peut vous aider. Les consultants en gestion du changement adaptent systématiquement leur approche au projet concerné et utilisent des méthodologies pragmatiques fondées sur les expériences acquises au cours de projets antérieurs. Ils travaillent telle une seule et même équipe incluant les consultants en informatique techniques et fonctionnels.
Caroline Hillaert (caroline.hillaert@delaware.pro) et Barbara De Vos (Barbara.devos@delaware.pro) se feront un plaisir de vous en dire plus.
